一名做住宅太陽能銷售的經營者，想把公司年營收從 2,000 萬美元擴大到 1.6 億美元，卻卡在找不到足夠的主管。Alex Hormozi 先把問題拆開：既然公司已經把招募、到職訓練與銷售行為做成一套可複製的流程，接下來也得把「讓別人願意跟著做」的領導行為整理成另一套流程。

困難在於，公司一讓業務參加主管培訓，他們的成交量就開始下降。Hormozi 的答案不是繼續逼頂尖業務兼顧兩邊，而是停止把業績排名當成主管候選名單。他說，自己公司的最佳業務通常不是最佳主管，而且收入可以高過業務主管；真正適合帶人的，反而常是從三分慢慢練到六、七分的中段成員。他們願意學、知道進步卡在哪，也能指出別人下一步需要改什麼。

這個轉折把升遷從「獎勵最會做的人」，換成「另外挑會讓別人做得更好的人」。選錯時，公司會同時失去一名頂尖業務，卻沒有得到一名好主管。不過，中段表現或人緣好本身也不是領導能力的保證；Hormozi 前面提出的標準化仍是關鍵：先說清楚主管應該反覆做出哪些行為，再從團隊中找出已經受同事信任、也能幫別人進步的人。最高互動留言也把這點說得更廣：個人業績與管理需要的是不同技能，不必硬把最強的第一線人才移去另一條路。

“Why Can’t I Find Good Leaders?”
“Why Can’t I Find Good Leaders?” ／ Alex Hormozi · 在 YouTube 觀看